Gestión del talento antes que desarrollo de habilidades

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La mayoría de los planes de formación se centran en el desarrollo de habilidades, que consiste en aprender aquello que no sabemos. Esto está bien, pero no es lo más prioritario. Antes, mucho antes, deberíamos gestionar bien los talentos que ya tenemos.

Durante el pasado año, Alicia no ha demostrado tener la capacidad de mantener la calma trabajando bajo presión. ¿Significa esto que Alicia no tiene dicha habilidad? No lo sabemos. Alicia siempre recibe encargos rutinarios y predecibles.

Álex no ha demostrado tener soltura para hablar en público. ¿Será capaz de hacerlo? No lo sé. Yo siempre le veo enfrascado en su ordenador, con sus gafas de pasta. Parece el prototipo de friki.

Si durante el próximo año Álex demuestra ser un gran orador, y Alicia gestionar hábilmente las situaciones tensas ¿es esto un gran avance? ¿Un avance de quién? ¿De ellos, que han desarrollado una cualidad que antes no tenían? ¿O de la organización, que ha facilitado las oportunidades para sacar a la luz y poner en práctica capacidades ocultas de sus empleados?

Hay tres tipos de habilidades:

• las que tenemos y usamos;
• las que tenemos, pero que por algún motivo no usamos;
• las que no tenemos.

Toda organización conoce perfectamente las primeras: aquellas habilidades que tenemos y usamos. Seguramente nos contrataron por ello. Pero por lo general, a la empresa le resulta difícil distinguir entre las otras dos.

Desde el punto de vista económico y humano; desde el puro interés tanto empresarial como personal, lo primero es seguir aplicando nuestras habilidades que ya tenemos y que usamos habitualmente; en segundo lugar, aplicar también los talentos ocultos; y sólo en tercer lugar, adquirir nuevas habilidades.

Lamentablemente, siempre tendremos alguna habilidad del segundo tipo: capacidades infrautilizadas. Es muy complicado tener siempre a todos los recursos trabajando a pleno rendimiento y aprovechando todas sus capacidades.

Sin embargo, no debemos olvidar que las capacidades infrautilizadas provocan frustración. Son una pérdida de tiempo y recursos. Es como tirar dinero; por eso provocan frustración: porque es estúpido tener unas habilidades y no aplicarlas. Si nuestro empleado es especialmente brillante en algunos aspectos que no puede desarrollar en su trabajo, tarde o temprano encontrará alternativas fuera de la compañía. Y no tanto porque pueda ser más rentable en otro puesto, sino por el malestar que le produce estar desperdiciando su talento.

Evidentemente nos encantaría que Alicia liderara el próximo proyecto, muy complicado, pero que puede abrir una nueva línea de negocio. También queremos que Álex tome el micrófono el próximo jueves para explicar a los periodistas y posibles inversores las características técnicas del nuevo producto que estamos desarrollando. Claro que sí.

¿Nos atrevemos?

Los recursos humanos pueden ser al mismo tiempo los más caros, los más rentables, y los más desconocidos. Son críticos. ¿Acertaremos con Alicia y Álex? ¿Qué hacemos? ¿Les damos la oportunidad o no?

Este tipo de decisiones son vitales para la organización. Son la diferencia entre rentabilizar o desperdiciar los recursos más valiosos de los que disponemos. Y pueden suponer la diferencia competitiva que nos convierta en el número uno del mercado.

¿Tenemos la información necesaria para tomar la decisión? Cuando arranco un proyecto con un nuevo equipo, me siento como si gestionara un gigantesco almacén lleno de cajas, cada una de las cuales es un skill de un empleado. Algunas cajas tienen un letrero que indica su contenido, y otras no. ¿Sabemos lo que tenemos? Antes de tratar de adquirir nuevas cajas, ¿estamos gestionando bien nuestro almacén de habilidades?

Para lograrlo, podemos trabajar en dos direcciones complementarias:

• Crear las condiciones para que las cualidades ocultas salgan a la luz, aun cuando no sepamos a priori cuáles son.
• Identificar cuáles son esas cualidades ocultas, y ponerlas a trabajar inmediatamente.

Empecemos por el primer punto. Para crear las condiciones necesarias para que las cualidades ocultas de los empleados salgan a la luz, debemos preguntarnos: ¿por qué no se han manifestado dichas habilidades? Puede haber varios motivos:

• Inseguridad. El miedo puede anular cualquier habilidad. Conozco músicos y actores con treinta años de experiencia a sus espaldas, que confiesan pánico absoluto cada vez que suben a un escenario.
• Prejuicios (de los demás). La imagen que los demás tienen de mí, así como sus experiencias previas, determinarán su relación conmigo, haciéndome encajar en un rol determinado. Después de comprarme un teléfono modernísimo, hice exactamente el mismo comentario a dos compañeros de trabajo: “esta mañana he configurado la alarma como despertador, pero no ha sonado”. Uno dijo: “seguro que lo has hecho mal, eres un manazas”. El otro en cambio aseguró que los nuevos dispositivos siempre vienen con problemas, ya que no se prueban lo suficiente antes de salir al mercado.
• Prejuicios (propios). La edad media de los directores comerciales es de 45 años. El más joven tiene 32. Por tanto, es imposible que yo sea el nuevo director comercial, a mis 29 años. ¿Imposible?
• Falta de oportunidad. Una ejecutiva de cuentas demostró que es perfectamente posible trepar por una verja de cinco metros de altura, monísima con sus tacones y minifalda. Sólo le faltaba la motivación suficiente. La perseguían tres dóberman.
• La cualidad no está madura. La capacidad analítica o las aptitudes para la venta necesitan de un cierto ejercicio para desarrollarse. A veces las cualidades están ahí, pero es necesario trabajarlas un poquito, darles un rodaje.
• La habilidad oculta no existe. Obviamente, no siempre existen tesoros enterrados. Puede que todas las habilidades estén ya al descubierto.

Una vez identificados los motivos, es sencillo dar con las palancas que nos permitirán crear las condiciones para el óptimo desarrollo de personas: crear un clima de confianza; hacer un esfuerzo por distinguir entre hechos y prejuicios; y tomar riesgos controlados, facilitará sacar a la luz estos skills ocultos.

Esto ya lo hacen muchas compañías. Al menos las modernas. ¿Podemos hacer algo más? Crear las condiciones para que los skills ocultos afloren es necesario, pero puede ser un camino lento. El proceso lo podemos acelerar si identificamos cuáles son esas habilidades ocultas, directamente echando un vistazo a esas “cajas de habilidades” del almacén, y viendo qué contienen.

¿Cómo hacerlo?

Existe un mecanismo terriblemente sencillo: preguntándoselo. Este es para mí uno de los principales objetivos de los cuestionarios de autoevaluación: el descubrimiento de las habilidades que tenemos, y que por algún motivo, no usamos.